Team und Führung

Text aus einem Handout, das bei Seminaren ausgegeben wird. Es kann auf Wunsch der Veranstalter zusätzlich Grafiken mit ausführlichen Erklärungen (Beispiele dafür siehe weiter unten auf dieser Seite oder bei anderen Vorträgen. Die verteuern natürlich das Arbeitsmaterial.)

Inhalt dieser Seite:

1. Handout Weiter unten dann

2. grafische Beispiele.

3. Workshop: fehlende geseitige Anerkennung 2017 in Landau.

Emotionale Kompetenz als Voraussetzung für Teamgeist und Führungsstärke

Emotionen bestimmen unser ganzes Leben

Eine kurze Erinnerung an den Vortrag im Juli soll einleitend ins Bewußtsein zurückrufen, daß die Gefühlswelt vielfältiger in unserem Alltag präsent ist als allgemein angenommen wird. So verbinden wir nicht nur mit Personen, sondern mit jedem Begriff mit jeder Erinnerung, mit jedem Erlebnis ganz bestimmte Gefühlsqualitäten (Orangensaft, Schnurrbart, Weihnachtslied, Arbeitsplatz). Durch diese - individuell geprägten - Gefühlsanteile des Denkens unterscheiden sich alle Menschen von einander, ist unser Gegenüber charakterisiert. Die (meist unausgesprochenen) Gefühle beim anderen zu ergründen (Empathie), bei sich selbst zu steuern oder zu verbergen ist wichtiger Bestandteil jeder zwischenmenschlichen Kommunikation: Sympathie, Respekt, Anstand, Loyalität und vieles andere beruhen darauf.

Emotionen bedingen ferner das Lebensgefühl, das uns nicht nur ständig begleitet, sondern auch Motor für unsere Aktivität ist. Ist die Stimmung gut, fällt uns die Arbeit leicht, ist sie schlecht, hängen wir herum. Hormone im Gehirn spielen hier eine entscheidende Rolle. Die Richtigkeit unserer Annahmen, aber auch Vorfreude und Spaß an der Arbeit können die Stimmung verbessern. Wir können sie gezielt beeinflussen.

Emotionale Intelligenz ermöglicht erst unser soziales Miteinander

Die situationsgerechte Handhabung der Emotionen zählt man heute zu den Intelligenzleistungen. Sie sind angeboren, müssen aber in der Jugend trainiert werden. Im intrapersonalen Bereich zählen dazu Fähigkeiten wie Selbstwahrnehmung, Selbstkontrolle und Motivationsfähigkeit. Charaktereigenschaften wie Ehrlichkeit, Taktgefühl, Zielstrebigkeit, Pflichtbewußtsein werden durch emotionale Intelligenz erst möglich: nur wer zum Beispiel sich selbst beherrschen kann, wird nicht verführt, ist unbestechlich, stiehlt nicht.

Die zwischenmenschliche (interpersonale) Intelligenz steuert Mitgefühl, Kommunikation, Teamfähigkeit und Führungsqualitäten. Sowohl das Durchsetzungsvermögen in der Gruppe wie auch die Unterordnung unter die Regeln einer Gemeinschaft bedürfen einer emotional intelligenten Steuerung. Nur wenn diese nachhaltig gelernt und geübt ist, wird sie sich auch in der Unrast des Alltags und fordernder Streßsituationen bewähren, in denen die Verhaltensregelung über den Verstand und den Willen nicht mehr greift. Wenn das intelligente Verhalten "in Fleisch und Blut" übergegangen ist, wird man nicht "ausrasten".

Wissen ist Voraussetzung, aber emotionale Kompetenz ermöglicht den Erfolg

Analysen haben gezeigt, daß Zeugnisse und damit das rationale Wissen und logische Fähigkeiten zwar für den Einstieg in das Erwerbsleben größte Bedeutung haben, daß aber jenseits dieser Schwellenqualifikation die weitere Karriere ganz überwiegend durch die emotionale Kompetenz bestimmt wird. Schon in der Routine des unteren und mittleren Managements ist nämlich mangelnde Führungsqualität oder fehlender Teamgeist von größtem Nachteil für das Arbeitsklima, den Erfolg der Abteilung und natürlich auch für das Fortkommen des Mitarbeiters selbst.

Die emotionale Kompetenz der Mitarbeiter in den unteren und mittleren Führungsebenen variiert nachweislich in enormer Breite, von ganz schlecht bis sehr gut, denn sie wurde ja nie geprüft oder getestet. Den Aufstieg in die oberen Führungsetagen schaffen nur die emotional Besten. Wie weltweite Umfragen und Erhebungen bei "CEOs" (Chief executive officers) der größten Unternehmen bestätigen, ist für den Aufstieg in die oberste Ebene zu 90 % eine optimale emotionale Kompetenz und nur zu 10 % Fachwissen ausschlaggebend.

Verläßliche Daten zur emotionalen Kompetenz sind gefragt

Schon die Testung der rationalen Intelligenz mit Hilfe des Intelligenzquotienten (IQ) ist jedenfalls in Europa sehr umstritten. Sie hat sich nicht durchgesetzt gegenüber der schlichten Leistungsprüfung, wie sie in Schulen und Universitäten üblich ist, obgleich dort selten diejenigen Qualifikationen abgefragt werden, die später in der Arbeitswelt bedeutsam sind.

Eine verläßliche Testung der emotionalen Kompetenz eines Menschen dort, wo sie sich bewähren muß, also zum Beispiel Testung des Verhaltens im Streß alltäglicher sozialer Beziehungen ist kaum möglich. Und unter üblichen Prüfungsbedingungen sind der Einsatz emotionaler Qualitäten oder ihr Versagen schon gar nicht zu beurteilen. Hier gibt es bislang nur empirische "Führungszeugnisse", deren Formulierung zudem verschleiernden Vorgaben unterliegt.

Für den Bewerber wäre es aber wichtig zu wissen, ob er der zu erwartenden Konkurrenz auf der emotionalen Ebene gewachsen sein wird. Der aufstrebende Mitarbeiter andrerseits könnte gezielt den Ausgleich von Schwächen in speziellen Kompetenzen trainieren. Für die Personalabteilungen der Firmen schließlich wären konkrete Informationen über die emotionale Eignung neuer Mitarbeiter sogar besonders wichtig, um künftigen Problemen im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation vorbeugen zu können.

Menschenkenntnis ist ein emotionales Problem - auch bei Stellenbesetzungen

Als einzige Beurteilungsmöglichkeit bietet sich eine Selbsteinstufung mit Hilfe von strukturierten Fragebögen an. Wird für deren Auswertung strikte Anonymisierung garantiert und das Ergebnis ausschließlich dem Prüfling selbst zugänglich gemacht (der es natürlich "seinem" Psychologen weiterreichen kann), werden zwar Täuschungsversuche kaum zu befürchten sein, aber es muß mit erheblicher Subjektivität gerechnet werden. Dieser Fehler kann verringert werden, wenn man den Bewerber mit dem gleichen Fragebogen zusätzlich von einer vertrauten Person, vielleicht einem Arbeitskollegen charakterisieren läßt (Fremdbeurteilung).

Wird die Beurteilung der emotionalen Kompetenz von einem Dritten (z.B. Personalabteilung) gewünscht, kann man versuchen, die dann zu erwartenden Versuche einer Schönung der Angaben durch entsprechende Formulierung der Fragen und durch Plausibilitätsprüfungen zu erkennen. Die meist spürbare Verunsicherung des Probanden kann aus der Streuung seiner Einstufungen gemessen werden. Zwecks Objektivierung sollte wiederum die Verrechnung mit den Werten einer Fremdbeurteilung erfolgen.

Alle Bemühungen der Betriebe, sich bei Einstellungsgesprächen von Psychologen unterstützen zu lassen, können heute vom Bewerber durch Nutzung entsprechender Vorbereitungskurse unterlaufen werden. Das Risiko, daß mangelhafte Verhaltensmuster durch einstudiertes Auftreten überspielt werden, könnte durch einen ausführlichen Test minimiert werden, wenn (nach einer gewissen Probezeit) der Fragenkatalog mit dem durch einen "Mentor" (Fremdbeurteilung) erhobenen verrechnet wird. Ein derartiger Aufwand ist wirtschaftlich, wenn man die heutigen Ansprüche an die soziale Kompetenz der Mitarbeiter und speziell der Führungskräfte einerseits und die nachweislich stetig steigenden Defizite der nachrückenden Generation andrerseits in Betracht zieht.

Soziale Kompetenz wird bei Führungskräften immer häufiger vermißt

Die Betriebsabläufe werden komplizierter, die Ansprüche der Arbeitnehmer an ein gutes Arbeitsklima steigen. Führungsfehler aber haben weitreichende Auswirkungen, wie kybernetische Modelle zeigen. Ein Beispiel: im emotionalen Bereich ist wohldosierte Angst eine weitverbreitete Führungstaktik, weil Angst bekanntermaßen die Leistungsbereitschaft steigert. Geringfügig zu große Angst des Mitarbeiters kann dann aber die Ursache von gravierenden Fehlern sein. Der Erfolg vieler derartiger bewährter Praktiken ist gewissermaßen dosisabhängig und erfordert enormes Einfühlungsvermögen.

Eine wichtige Regel besagt, daß der Untergebene mehr darauf achtet, wie er etwas gesagt bekommt, als was gesagt wird. Die Palette von schlicht ungeschicktem bis grob fehlerhaftem Führungsmängeln ist vielfältig, reicht vom unbeabsichtigten Verstoß gegen die Umgangsformen über die Enttäuschung der Erwartung der Mitarbeiter bis zu moralisch bedenklichem Verhalten.

Der betroffene Mitarbeiter wird immer auch emotional reagieren. Die grafische Darstellung vrdeutlicht das Entstehen von Teufelskreisen und Eskalation, die entstehen, wenn Mitarbeiter verärgert, verängstigt oder gekränkt werden.

Innere Emigranten werden gemacht

Der Rückzug in die "Innere Emigration" ist eine häufige, sehr ernst zu nehmende Reaktion. Sie wurde in den unteren Schichten hierarchischer Organisationen bei 73 % der Mitarbeiter festgestellt, ist aber auch in den Führungsebene nicht eben selten. Sie ist in global agierenden AGs, in denen der Shareholder seinerseits keinerlei Loyalität gegenüber dem Arbeitnehmer verspürt, nahezu logisch und daher besonders häufig. Die "psychologische Ebene des Arbeitsvertrages" wird reduziert oder gar aufgekündigt.

Psychologisch wird die innere Emigration als Beendigung der Internalisierung der Motivation dargestellt. Wenn die Persönlichkeit der gestellten Aufgabe keinen inneren "Wert" mehr beimißt, entfällt auch das commitment, die Leistung bleibt niedrig. Höchstleistungen, die auf sehr vielfältiger motivationaler Basis möglich wären, werden nicht mehr erbracht.

Die Motivation steigt mit dem Grad der Selbstbestimmung

Dabei gäbe es viele Wege, nicht nur die Leistung selbst, sondern viele weitere Parameter eines persönlichen Engagements ebenfalls zu optimieren. Hierzu gehören Selbstwertgefühl und Zufriedenheit, Qualität der Arbeit und Ausdauer, sogar Vitalität und Kreativität. Die Voraussetzungen werden als Erfüllung angeborener innerer Bedürfnisse wie Selbstbestimmung, soziale Eingebundenheit, Mitbestimmung und Streben nach Kompetenz erklärt. Mögliche weitere Leistungssteigerungen durch nicht kontingente Bezahlung sind nachgewiesen.

Die Motivationsforschung hat in verschieden Theorien und zahlreichen Untersuchungen vielfältige Konditionen für die Motivation von Mitarbeitern herausgearbeitet. Fast überall sind Emotionen beteiligt und bedingen die Spitzenleistung. Die Kenntnis der beteiligten Faktoren ermöglicht ihren gezielten Einsatz sowohl gegenüber Dritten als auch im Rahmen des eigenen Persönlichkeitstrainings.

Das Setzen hoher Ziele ist z.B. nachweislich sehr motivierend. Aber: wehe dem Vorgesetzten, der nicht auch Feedback gibt, zur rechten Zeit lobt oder gar den Cut-off-level des Mitarbeiters falsch einschätzt.

Über die Modifizierung der Gefühlswelt kann man erfolgreicher werden

Es ist eine Hauptregel der Lerntheorie, daß Inhalte besser gelernt werden können, wenn deren Grundlagen verstanden und akzeptiert werden. Entsprechend wird im Vortrag versucht, die fundamentalen Zusammenhänge zwischen Verhalten, Motivation und emotionaler Intelligenz darzulegen. Freilich sollte dem rationalen Verständnis dieser Zusammenhänge die langfristige Einübung neuer Einstellungen als künftige Grundlage von emotional intelligenteren Verhaltensmustern folgen. Wer gewillt ist, kann - in gewissen Grenzen und nur über einen festen Willen, der seinerseits bereits eine emotionale Kompetenz ist - seinen Charakter ändern.

Wenn bei der Berufswahl das Interesse an der Tätigkeit ausschlaggebend gewesen war, war die spätere Arbeitszufriedenheit viel geringer, als wenn der Beruf gemäß der persönlichen Fähigkeiten gewählt worden war.

Hinweis

Eine grafische Darstellung dieser von Goleman berichteten Ergebnisse findet sich auf der Seite Intelligenz.

Im heutigen Berufsalltag muss man in der rational gesteuerten inneren Kündigung sogar einen Vorteil sehen: Diese Mitarbeiter praktizieren in vielen Fällen eine aktive und manchmal sogar bewusste Vorbeugung gegen Burnout!

Hinweis

Vorträge - Handouts

Zum Problem der Inneren Emigration siehe auch den Aspekt der Vermeidung von Burnout.

Hinweis

Abb. 4.4: Ursachen der inneren Emigration, Befragung bei Betroffenen: Punkt 3 bis 5 sind ganz überwiegend Domänen der emotionalen Intelligenz bei der Führungskraft, bei den übrigen fehlt es jedenfalls am Gespür für die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Diese reagieren dann ihrerseits emotional, sodass das ganze Phänomen als Fehlreaktion im Bereich der emotionalen Kompetenzen einzuordnen ist. Allgemeine Lehrmeinung ist, dass fast immer der Führungspersönlichkeit die Hauptschuld zufällt.

Abb. 4.1: Mangelhafte Führungskompetenz macht sich vornehmlich bemerkbar in Verstößen gegen die Umgangsformen, die Moral oder die Erwartungen der Mitarbeiter an diese Führungsfunktion. Sie führt in jedem Falle zur emotionalen Reaktion des oder der Mitarbeiter. Mangelt es der Führungskraft an Sensibilität gegenüber diesen Reaktionen und steuert sie nicht sofort dagegen (interpersonale emotionale Intelligenz !!), kommt es zur Eskalation. Die Möglichkeiten des Mitarbeiters, auf die Führungsfehler zu reagieren, sind vielfältig, und natürlich hat er auch eine Verantwortung für die Aufrechterhaltung eines guten Arbeits- und Leistungsklimas. Aber häufig reicht seine soziale Kompetenz nicht aus, um Führungsfehler ausreichend zu kompensieren.

Abb. 4.2: Emotionale Interaktionen im Betrieb können natürlich sehr vielseitig sein und betreffen häufig auch nicht einen einzelnen Mitarbeiter. Chronischer Stress kann zu krankhaften Reaktionen führen. Hier hat der Untergebene das Hauptproblem, u.U. sogar bleibende Schäden. Ist er in der Lage, sich innerlich gegenüber dem als falsch empfundenen Führungsverhalten abzugrenzen, wird er sich auf eine Position zurückziehen, die ihn psychologisch nicht mehr beeinträchtigt, vielleicht sogar kräftigt (Trotzreaktion, vermehrte Selbstachtung infolge Gegenwehr). Eskalieren die Missstände weiter, ist die innere Kündigung der Mitarbeiter nicht unwahrscheinlich.

Abb. 0.1: Untersuchungen bei Spitzenkräften: Für den weg ins obere Management hielten 90% ihre Verstandeskräfte für entscheidend. Für die Arbeit in entsprechenden Positionen war nach ihrer Erfahrung emotionale Kompetenz wichtiger als Wissen. Für den Weg an die Spitze des Unternehmens sei schließlich die emotionale Kompetenz ausschlaggebend gewesen, wobei die so generierte Mithilfe der Mitarbeiter wie überhaupt das allgemeine (umgängliche?) Image den Ausschlag gaben. - Der beachtliche Anteil an emotionaler Kompetenz in der Routinearbeit ist nicht nur für das obere Management charakteristisch. Fähigkeit zu Motivation, Kommunikation, Konfliktlösung, Empathie, Eigeninitiative und vielem anderen ist in jeder Führungsposition wichtig. Auch im täglichen Alltag hilft soziale Kompetenz, und in der Schule wird in manchen Bereichen ein Anteil von bis zu 90% emotionaler Intelligenz für den Erfolg für notwendig gehalten (Konzentrationsvermögen, Selbstbeherrschung, Ausdauer, Leistungswille u.a.).

Abb. 5.8: Die wesentlichen positiven und negativen charakterlichen Eigenschaften sollte man vor Beginn einer wichtigen Teamarbeit bei den Teilnehmern abschätzen können. Gezielte Beratung und der Versuch einer Beeinflussung über den Verstand sind geraten, damit das Projekt nicht prinzipiell gefährdet ist. Eine Testung und mittelfristige Optimierung der Einstellungen sollte angestrebt werden. Bei jedem Verdacht einer Funktionsstörung ist es angezeigt, Aussprachen oder eine Supervision anzusetzen und nebenstehende Grundpfeiler des Teamerfolges sehr ernsthaft und offen zu diskutieren.

Abb. 2.1: Die Modalitäten der Zielsetzung beeinflussen die Leistung. Ein schwieriges Ziel vermag vermehrte Impulse zu geben, mobilisiert aber noch größere Kräfte, wenn seine Einzelheiten definiert sind. Laufende Rückmeldungen spornen zusätzlich an. Am wirksamsten ist die Selbstmotivation, also die Internalisierung des Ziels = man hat das Ziel zu seinem eigenen gemacht. (Rein qualitative Darstellung des prinzipiellen Resultates sehr vieler Einzeluntersuchungen aus der Literatur.)

2. Beispiele aus früheren Vorträgen oder entsprechenden Dokumentationen zum Thema

Abb. 4.3: Die Häufigkeit der "Inneren Emigration" ist von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich hoch. 80% der betroffenen Mitarbeiter fallen nur bei genauer Analyse auf, weil sie sich, wenn sie sich einmal in die Rolle hineingefunden haben, also nicht mehr emotional reagieren, ausgesprochen angepasst verhalten. Sie sind korrekt und pünktlich, tun allerdings nur so viel und nur das, was notwendig ist, um nicht aufzufallen. Mit wachsamem Auge verfolgen sie Führungsprobleme, die ihre Haltung rechtfertigen könnten. Gerade diese “braven” Mitarbeiter werden oft befördert. (Alte Untersuchung. Die Werte liegen heute um rund 20 Punkte höher.)

3. Workshop: Fehlende gegenseitige Anerkennung

Ganztägige Veranstaltung. Das Thema wurde in 3 Blöcken abgehandelt, deren Inhalt im Folgenden skizziert ist. Insgesamt waren es rund 150 animierte Grafiken, die hier nicht alle dargestellt und kommentiert werden sollen.

Aber von jedem Block gibt es ein Arbeitsvideo, das mit Klick auf den Hinweis nach jeweiligen Inhaltsverzeichnis aufgerufen werden kann. Einzelheiten zu den sog. “Arbeitsvideos” auf der Seite “Videos von Vorträgen”.

Die Videos können meine Gedanken und ANregungen jedenfalls verdeutlichen (zusammen etwa 2 Stunden).Im Übrigen bitte ich zu entschuldigen, dass dieser Abschnitt noch eine Baustelle.ist.

Inhaltsverzeichnisse 1 neu für 3 Blöcke Landau

Hier kann das Video von Block 1 aufgerufen werden.

#Anerkennung wird gefühlt. Sie hat viel mit #Selbstwertgefühl, #Selbstkritik, aber auch mit #Motivationen und Erwartungen zu tun. Sie beruht auf vielerlei Arten von Bewertungen, aber auch auf #Sympathie. Korrekte Anerkennung ist ein Grundelement einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Block 2 Das soziologische Anerkennungssystem

Hier kann das Video von Block 2 aufgerufen werden.

Teil 2: #Anerkennung bezieht sich auf bestimmte #Leistungen. Sie basiert eher auf persönlichen Einstellungen als auf generellen Regeln. Emotionale Erfahrungen begleiten immer die rationalen Argumente. Die gesammelten Erfahrungen werden als #"Einstellungen" zu Leitbildern des #"inneren Weltbildes". A. ist eine Form der #Motivierung und der #Beeinflussung anderer.

Block 3 Rollenverteilung im Anerkennungssystem

Hier kann das Video von Block 3 aufgerufen werden.

#Wertschätzung im beruflichen Alltag: emotionale Kompetenz ist gefragt. Bemühung um Verständnis für die Positionen der #Mitarbeiter. Nicht einfach anordnen, sondern #Konsensbildner: Auch ohne ausdrückliches Lob bedeutet ein mitreißender, coachender, gefühlsorientierter oder demokratischer #Führungsstil grundsätzlich eine Wertschätzung der Nachgeordneten. Wegen zunehmender Individualität in unserer Gesellschaft werden gute #Teamplayer seltener. Der Einzelne kann wegen des Gemeinschaftsgefühls und möglicher Freundschaften aus der Mitgliedschaft im Team großen persönlichen Gewinn ziehen. Aber Anerkennung gibt es nur auf #kollegialer Basis. Eine vernünftige #Diskussionskultur erfordert, dass man sich auf den anderen auch emotional einstellt und ihn als Persönlichkeit achtet. Wer seine Beschäftigung nach seinen angeborenen Bedürfnissen ausrichten kann, erlebt Befriedigung.

Prof. Dr. Wolfgang Seidel, Sindelfingen